La empresa familiar: un fenómeno en sí mismo.

La gestión en las empresas familiares, si bien tiene muchos aspectos comunes con la forma de hacer las cosas en el resto de las empresas, posee algo que es particular: “Son empresas con alma, dado que el corazón de la familia está inmerso en la gestión”. Y esto no es menor cuando pretendemos definir un camino para la sucesión o provocar un cambio cultural con el fin de profesionalizar su dinámica de negocio.

Lo primero que tenemos que reconocer es la existencia de dos sistemas relacionales humanos cuyas lógicas internas son completamente diferentes: el sistema empresa y el sistema familia. Esta convivencia da lugar a una multiplicidad de características particulares que afectan, desde el modo de hacer negocios, hasta los tipos requeridos de procesos y perfiles de colaboradores, y las convierten en organizaciones especiales que no pueden ser estudiadas, gobernadas ni gestionadas con la observancia de los mismos principios que resultan recomendables para las organizaciones anónimas, sino que requieren un estudio y gestión que contemple esta diferencia fundamental.

Para poder trabajar en la problemática enunciada es necesario mostrar la estructura organizativa en la cual se debería sustentar la gestión (el organigrama formal de la empresa), el “que debería ser”, con sus jerarquías y las relaciones derivadas y confrontarlo con la estructura latente (organigrama de la familia), la que se da en la realidad, con las relaciones de fuerza y poder entre los funcionarios y los miembros de la familia.

Al poner uno sobre otro seguramente podremos observar con claridad las posibles interferencias que tienen lugar y cómo la estructura latente, en más de una oportunidad, gobierna el proceso de toma de decisiones en lo organizacional.

Y es aquí donde surgen ciertos fenómenos como:

• Lo que “no se dice” en los vínculos intra familiares podría transformarse en acciones no deseables dentro de la empresa, pues ésta ofrece un terreno donde la comunicación “aparentemente  formal” deja espacios para “decir aquello que no se atreven a decir en el vínculo familiar”  y lo hacen amparados por las relaciones laborales.
• Las relaciones de poder, alianzas, oposiciones, conflictos explícitos e implícitos de la familia contaminan las relaciones de los roles en la empresa. El traspaso de estas relaciones a  las relaciones organizacionales en más de una oportunidad bloquea el accionar laboral con sus consecuentes costos ocultos que no aparecen en los balances pero que tienen su impacto en la gestión.
• La persistencia  de una cultura familiar dentro de la cultura empresa. Los marcos valorativos, las creencias, el estilo comunicacional, el estilo de conducción, las formas de gratificación, que prevalecen en la relación familiar inevitablemente se impregnan en la forma de gestionar la organización.

Y es a partir de este análisis y toma de conciencia por parte de los integrantes de la empresa, que podremos ir tomando algún aspecto no deseable (aunque sea sólo uno) y diseñar estrategias para solucionar las consecuencias negativas que tienen sobre la gestión.

Un segundo aspecto que hay que tener en cuenta es el estilo de liderazgo que ejerce el “número uno” de la empresa (o de la familia) y que, en la mayoría de los casos, posee un alto contenido emocional. Lidera por las “deudas” que se encarga de generar en sus supervisados (favores que pagarán durante toda la relación laboral) y que encubren el sesgo autocrático de su forma de conducir. Establece una relación de “amo / servidor” que, si bien puede tener una ventaja comparativa por “ponerse la camiseta de la empresa”, en algún momento se convertirá en una fuente de ansiedad o malestar que impactará en la contribución que hacen los colaboradores. Este estilo de liderazgo genera empleados ejecutores pero con poca tendencia a reflexionar sobre lo que hacen y por qué lo hacen. No hay aporte de valor o mejora sobre los procesos operados. Y el líder, en más de una oportunidad, critica esta forma de hacer sin darse cuenta que es el producto de lo que él ayudó a crear.

Los Negocios de Familia pasan por diferentes momentos evolutivos que requieren diferentes estilos de liderazgo. En los mejores casos se preparan diferentes tipos de líderes para gestionar cada momento y la empresa adquiere una consistencia incomparable. En los peores casos se insiste con la forma conocida encarnada en un hombre único aún cuando no sea la indicada al momento histórico de la  organización. Y puede suceder que quien fundó el emprendimiento, lo desarrolló y lo hizo alcanzar dimensiones impensadas, sea el mismo que facilite su decrecimiento y desaparición.

Prof. Roberto Jolías Consultor en Desarrollo Organizacional