¿Calidad total sin calidad de vida laboral?

El éxito pertenece a aquellas empresas cuyos directivos creen que el cambio debe producirse basándose en la cultura existente, y que tienen la paciencia para involucrar a todos aquellos que integran su organización.

Cuando inicié la redacción de este artículo se me planteó la duda si los años no me estaban convirtiendo en un incrédulo de ciertas cuestiones empresariales o en un trasgresor de los principales lineamientos en materia de management. Espero no caer en ninguna de las dos vertientes y que mi posición intelectual sea, por lo menos, una instancia de reflexión y análisis frente al tema de la gestión de la calidad.

En los últimos años se han escrito cientos de libros acerca de la temática de la calidad y no he podido verificar contribuciones innovadoras sobre el tema, más allá de ver con la paciencia de un monje tibetano cómo se repetían párrafos enteros de aquellos famosos gurúes: Deming, Juran, Crosby e Ishikawa. En toda esa bibliografía referenciada, poco o ningún espacio se le ha otorgado a un tema que hoy domina la preocupación de los ambientes organizacionales: La calidad de vida en el trabajo.

Esa comprobada falta de atención a los “pobres recursos humanos” -siempre convocados en algún acontecimiento para despedir el año o en alguna mención clamorosa de una “memoria y balance” de la empresa- es evidente cuando son inmediatamente olvidados apenas se presume que se puede prescindir de su aporte. Por ello, sentí la necesidad de desarrollar ciertas ideas que relacionen un sistema de gestión de la calidad, con la calidad de vida laboral.

Como expresaba mi amigo entrañable Ricardo Riccardi en muchos de sus libros “no podrá existir una cultura de la calidad si no se compatibiliza con una calidad de vida en el trabajo digna de ser vivida”. Ese milagro japonés que tantos discursos ha colmado no podría haberse producido sin recursos humanos con un protagonismo real en la gestión empresaria.

Quizás en el imaginario de muchos directivos empresarios está la idea de encontrar “algo que les resuelva todo”. Es decir una panacea. Tal vez, como consecuencia de haber sido invadidos por las panaceas de turno aparecidas en revistas y otros medios, que los arrojaban hacia un pensamiento fácil y rectilíneo: que la rentabilidad y una gestión de calidad se consiguen aplicando tres o cuatro fórmulas predefinidas. Nada más alejado de la realidad.

Posiblemente, el mayor error esté en no pensar que los fenómenos complejos (y las empresas lo son) requieren tratamientos complejos y convergentes y que ninguna solución “única” puede lograr éxitos.

Debemos aceptar que hoy toda organización -y su gestión derivada- se sustenta en tres pilares: Tecnología, Procesos y Recursos Humanos. La tecnología ingresa en las empresas sin pedir permiso y produce cambios revolucionarios. Los procesos, como consecuencia de la invasión tecnológica, se ven obligados a ser actualizados. Pero los recursos humanos son los convidados de piedra al momento de planificar los cambios organizacionales.

Y si bien vivimos en un mundo altamente tecnificado, las personas son la variable condicionante de cualquier proceso de gestión. No nos olvidemos: la tecnología nos equipara, las personas nos diferencian. Más allá del nivel de innovación tecnológica que tenga la empresa, los colaboradores serán quienes agreguen valor y nos permitan poseer ventajas competitivas en el mercado.

Si aceptamos con convicción que las personas son quienes agregan valor, no podemos dar un tratamiento tan liviano a la gestión de los recursos humanos dentro de las empresas. Ese recurso humano es quien ayudará a mejorar los procesos, a detectar las “no conformidades”, a aumentar la productividad… Siempre y cuando se le otorgue un nivel de formación y participación en la gestión. Esto no lo convertirá en el único protagonista, pero sí en un actor de reparto.

Implementar un sistema de gestión de la calidad es un cambio cultural en la empresa. ¿Por qué? Porque los cambios culturales se producen esencialmente cuando sus elementos constitutivos así lo requieren o cuando los imperativos económicos así lo exigen. Es decir cuando tomamos conciencia de la necesidad del cambio o cuando, hablando en términos vulgares, “tocamos fondo”.

Un cambio cultural en este último cuarto de siglo lo ha producido la informática. Este nuevo paradigma ha cambiado el esquema del trabajo tradicional: el supervisor piensa, el operario ejecuta. Más de uno de nosotros recordará a esta altura de la lectura, expresiones de jefes o supervisores que nos decían “tú haces, que para pensar estoy yo”.

La tecnología bajó la información de la cabeza a las manos de una organización. Por el puesto de trabajo de un colaborador, en el presente, pasa cien veces más información que la que pasaba veinticinco años atrás. Por lo tanto, si a ese colaborador no lo hacemos “pensar” es muy posible que estemos perdiendo oportunidades de mejora. Si no lo convertimos en un vaso comunicante que nos informe sobre la operación que hace del proceso y de sus resultados, es posible que estemos tomando decisiones erróneas por falta de información.

En el presente, los especialistas están en la base de la pirámide. Nadie conoce mejor el trabajo que aquel que lo desarrolla. Dignifiquemos el trabajo humano, otorgándole a cada una de las personas que nos acompañan en la gestión, el nivel de protagonismo necesario. Convirtamos cada intervención con ellos en una instancia de aprendizaje. En las empresas existe una serie de conocimientos que no están en los cursos, ni en las carreras universitarias, ni en los libros. Es el conocimiento que genera la propia gestión y que es necesario hacer circular para que se convierta en un conocimiento colectivo.

Cuando hablo de Calidad de Vida Laboral no lo hago solamente en el sentido estricto de respetar a las personas. Lo hago en un sentido más amplio: otorgar a las personas el “valor real” que poseen en la gestión y no tratarlos como minusválidos intelectuales. Recordemos que las personas además de dos brazos y de dos piernas, poseen un cerebro. Permitamos que piensen.

La calidad total tiene un mandato: lograr la excelencia como prioridad absoluta. Pero este objetivo condiciona la continuidad misma de la empresa, porque no puede ignorar el mandato, igualmente prioritario, de la calidad de vida en el trabajo.

La continuidad en la empresa es más que una aspiración para quien trabaja. Es la garantía de poder intentar crecer individualmente para uno mismo y para la organización. El éxito pertenece a aquellas empresas cuyos directivos creen que el cambio debe producirse basándose en la cultura existente y que tienen la paciencia para involucrar a todos aquellos que la integran.

La gestión de la calidad tiene esa característica: partiendo de la cúpula de la empresa se convierte en una visión compartida que resulta útil, sólida y válida para todos los integrantes de la misma.

Prof. Roberto Jolías
desarrollorrhh@frbb.utn.edu.ar

El Prof. Roberto Jolías es director del Programa Calidad y Desarrollo de Recursos Humanos de la Facultad. Además es titular de la Consultora en Recursos Humanos Roberto Jolías y Asociados.

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