Liderando una nueva cultura laboral

Los cambios a los cuales nos somete la realidad de este mundo globalizado en más de una oportunidad nos hacen “bucear” en los ámbitos laborales para comprender “qué es lo que sucede”, y qué herramientas diseñar para poseer una conducción y un liderazgo que se adecuen a las nuevas demandas.

Hay un profundo cambio en las “reglas de juego” en los ámbitos empresariales. Hoy los dueños son accionistas y demandan resultados en el corto plazo. La variable financiera y los resultados mandan en las mentes de estos ejecutivos. Hay una especie de codicia que destruye la confianza necesaria que debe existir en Dirección y colaboradores. Y no debemos olvidar que todo sistema social funciona en base a la confianza.
Se privilegia lo efímero por lo perdurable. Y nos olvidamos que las empresas perduran por la generación de valor.

Las principales demandas que hoy preocupan a los directivos en su ámbito laboral son:

• La presión por resultados en el corto plazo.
• La demanda de recursos humanos cada vez más competentes.
• Los nuevos roles de la tecnología en red.

Y si a este escenario le insertamos la presencia de los jóvenes trabajadores del conocimiento con expectativas y necesidades totalmente distintas a las de su anterior  generación, el panorama es sumamente complejo.

Quienes tienen la responsabilidad de ejercitar el liderazgo dentro de las empresas poseen una gran confusión al respecto. La llamada generación “Y”, compuesta por jóvenes con edades entre 20 y 30 años, no se presta al juego de la codicia y además nacen sabiendo trabajar en equipo por la influencia que ha ejercido en su vida la tecnología informática. Esta generación no está dispuesta a trabajar medio día (12 horas) como lo hicimos los que pertenecemos a mi generación. Los jóvenes no están dispuestos a subordinar su tiempo en pos de brindarlo al trabajo.

¿Qué busca la Generación Y?

En el Congreso de Recursos Humanos que se llevó a cabo en Buenos Aires en julio de este año, José Luis Roces (ITBA, Argentina) respondía a esta pregunta de la siguiente manera:

• Cambio y movimiento.
• Satisfacción inmediata.
• Vivir el presente, “disfrutar el momento”.
• Flexibilidad y eficiencia.
• Evitar el aburrimiento.
• Equilibrio entre la vida personal y profesional.
• Poco estrés y buen ambiente de trabajo.
• Una empresa que valore su trabajo.
• Sólo al 30% no le importa trabajar más de 9 horas diarias.

Es evidente que esta generación ha producido en los líderes un grado de incertidumbre sobre cómo deben ser dirigidos y qué mecanismos de motivación pueden generar en ellos una conducta proactiva. Los tradicionales paradigmas de la dirección han sido puestos en duda. Ni hablar del viejo esquema de “mando y controlo”, producto de las investigaciones y teorías desarrolladas por Frederic Taylor.

De acuerdo a un estudio llevado a cabo entre 19.000 empleados, del cual se obtuvieron aproximadamente 1.500.000 datos durante tres años de trabajo, se pudo concluir lo siguiente:

“Las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las cuales eventualmente decide irse”

Algunos de los hallazgos que hizo este estudio son los siguientes:

Atractores	Retentores	Expulsores
Posición	Estilo de liderazgo	Estilo de liderazgo
Compensación	Desarrollo	Crecimiento laboral y salario
Beneficios	Compensación	Horario extendido
Estabilidad en la empresa	Comunicación	Estabilidad en la empresa

Frente a esta realidad los líderes organizacionales tendrán por delante el desafío de generar una nueva cultura laboral que pueda responder a las expectativas de esta generación “Y”. No olvidemos que, en la actualidad, las personas son la variable condicionante de cualquier proceso de gestión. Y donde no hay visión, la gente perece y la organización desaparece.

Está comprobado que las acciones que desarrolle el líder producen entre el 50% y el 70% del clima emocional  de la empresa y contribuyen al 20/30 % de los resultados que la misma consigue. En cada oportunidad que se mejora un 5% el clima emocional del personal, produce un 1,3% en la satisfacción del cliente y un 0,5% del ingreso.

Considero que son cifras para no desestimar la importancia de un liderazgo transformativo que libere la energía humana y permita alcanzar los resultados que se propone una organización.

Todo líder se deberá posicionar de una manera distinta frente a la diversidad. Lo primero es la transformación de él como líder. El proceso de cambio empieza por él, concibiéndose a sí mismo como la encarnación de las aspiraciones de su comunidad laboral.

El líder no sólo cambia él, sino que como líder cambia el ser de los miembros del sistema social donde actúa. Ejerce un liderazgo transformativo que opera sobre la forma de observar la realidad de aquellos que son liderados, facilitando de esta manera una compatibilidad entre los objetivos de la organización y las aspiraciones de los colaboradores. Luego el sistema comienza a moverse y mostrar cosas que hasta ese momento no eran posibles.

Para que ello suceda, la primera palanca que hay que accionar es la de “uno mismo”. No olvidemos:

“La puerta del cambio tiene picaporte sólo del lado de adentro”

Prof. Roberto Jolías
Consultor en Cambio Organizacional.